從「明星員工」到「新手主管」的落差
在很多職場故事裡，我們常常會看到這樣的橋段：
某位員工因為績效優秀，效率一流，深受上級賞識，終於在某一天被提拔為主管。大家拍手祝賀，覺得「他值得這個位置」。
但幾個月後，團隊開始出現狀況。有人抱怨他要求過高、有人覺得他太愛管細節、有人甚至說他根本不像一個主管，更像是一個「加強版的資深員工」。
這就是常見的「明星員工變主管」的矛盾：升遷靠的是做事的能力，但管理需要的是帶人的能力。
那麼，為什麼會出現這種情況？
升遷的邏輯：從「會做」到「會帶」的斷層
很多公司升遷的判準很簡單——誰做得最好，就把誰升上去。
於是，那些效率高、技術強、能加班扛案子的人，自然脫穎而出。
問題在於：
「會做事」和「會帶人」是兩種截然不同的能力。
- 會做事：靠的是專業力、專注力、解決問題的能力。
- 會帶人：靠的是溝通力、激勵力、分工與授權的智慧。
這兩者之間，並不是自動銜接的。
就像運動比賽裡，最厲害的選手不一定是最好的教練；學霸不一定能成為好老師。
升遷制度如果只獎勵「做事的人」，卻沒有人手把手教「如何帶人」，新主管自然會困在「我自己做最快」的陷阱裡。
心理因素：從「自己能控制」到「必須放手」的焦慮
對於剛升上主管的人來說，心態轉換是一個巨大的挑戰。
- 完美主義的糾結
新主管往往是過去表現最好的員工，他們對品質和速度有高標準。
但當部屬完成的成果不如自己時，他們就會忍不住出手修改，甚至乾脆自己做。
久而久之，部屬覺得「反正最後還是你要改」，乾脆放棄主動性。 - 害怕失去價值
過去的成就感來自於「親手完成任務」，但當角色轉換成主管，價值其實來自「讓別人完成」。
這需要一段自我認同的重建。很多人會在心裡偷偷懷疑：
「如果我不自己做，那公司還需要我嗎？」 - 缺乏信任與耐心
管理不是即時回報，而是需要時間去培養、引導與調整。
新主管習慣了快節奏，卻不習慣等待別人成長。於是他們往往會覺得「自己來比較快」，最後讓團隊停在原地。
組織盲點：公司只給位子，不給方法
除了個人心態，公司制度也常常是隱形推手。
- 沒有管理培訓
很多企業對「主管」的期待只停留在「你以前做得很好，現在帶一下人吧」。
但他們沒有提供任何培訓課程，沒有導師制度，也沒有明確的管理指標。
新主管只好用自己過去當員工的方式來帶人，結果就是「只管事，不管人」。 - 績效評估仍舊以個人成果為主
如果公司升遷後的KPI，依然強調「個人業績」，那主管自然會把心思放在「自己做比較快」。
真正該看重的「團隊表現」「部屬培養」，往往不在考核清單上。 - 缺乏榜樣與支持
如果上層主管也不擅長帶人，那新主管就沒有學習對象。
結果就是一層層的「明星員工主管」，把「自己做事」當成唯一答案。
世代差異：管理方式與期待的落差
近年來，Z世代進入職場，也讓「不會帶人」的問題更加明顯。
- 舊世代主管的習慣：強調服從、要求加班、以「苦過來」的方式期待下屬。
- 新世代員工的期待：追求意義感、希望被尊重、注重工作與生活平衡。
當新升遷的主管仍舊沿用「自己拼命做 → 要求部屬跟著做」的模式，就會與Z世代的價值觀產生嚴重衝突。
這不僅讓團隊效率下降，更會讓年輕員工覺得「這主管只會壓人，根本不會帶人」。
阿哲是一位公司裡的王牌業務。
他總是能談下大單，業績常年排第一。公司決定讓他升任業務主管，希望他能帶領整個團隊衝出更高的成績。
結果半年後，團隊整體業績反而下滑。
原因是比爾要求每位部屬都要像他一樣「拼命打電話、拼命見客戶」，否則就被罵不夠努力。
但不是每個人都能複製他的工作方式，部屬開始感到壓力，甚至有人離職。
阿哲感到很挫折：「為什麼我自己做的時候很成功，但帶人卻不行？」
這正好揭示了一個事實：成功的工作方法，不一定等於成功的管理方法。
如何避免「超會做事，但不會帶人」？
既然知道原因，我們更該思考解法。
- 重新定義主管的價值
從「自己做」到「讓別人能做」，價值觀必須轉換。
主管的成就感來自於團隊成果，而不是單一英雄主義。 - 學習授權與信任
帶人不是放手不管，而是設定方向與邊界，允許部屬在過程中犯錯與修正。
真正的領導，是把成果的光環分給團隊，而不是自己獨攬。 - 建立回饋機制
部屬需要知道自己做得如何，才會有動力改進。
簡單的一句「這部分做得不錯，下次可以再加上XX」比沉默或直接代勞更有效。 - 組織應該調整KPI
如果主管的考核重點是「團隊培養」「離職率」「部屬成長」，他們就會更自然地投入帶人的角色，而不是只顧自己衝績效。 - 培養軟實力
管理不是技術，而是情境下的溝通。
透過工具（例如 Everything DiSC®）、教練式對話或團隊工作坊，主管可以更快理解不同員工的需求與動機，學會因材施教。
從「能幹員工」到「帶人主管」的真正蛻變
升遷不只是換了一個職稱，而是翻開了完全不同的一頁。
當一個人還停留在「我能做多少」的思維時，他頂多是個強大的個體；
但當他學會「我能讓多少人做得更好」時，他才真正進入了領導的境界。
很多主管之所以被批評「超會做事，但不會帶人」，其實不是因為不努力，而是因為沒有被提醒，也沒有被教會：
帶人的價值，遠比自己做得漂亮更重要。
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